こんにちは！
ライズ・コンサルティング・グループ広報担当です。

本日は当社で新たに始まった制度「YoungBoard制度」についてお伝えします。

YoungBoard制度とは、マネージャー以下の若手社員へ成長機会と年次評価のインセンティブを与え、全社で奨励しあう風土を醸成しつつ、次世代幹部候補を育成することを目的としたものです。具体的には、会社の成長に向けての提言・実行、重要会議への参加、マネジメント層との対話機会などの権利が与えられます。

今日は制度に立候補されたメンバーの中から、西さん、内藤さん、池田さんの3名にお集まりいただき、YoungBoardへの思い等についてざっくばらんにお話して頂きました。モデレーターはシニアマネージャーで広報施策責任者である奥田さんに務めていただきました！

◆プロフィール◆

西さん
自動車業界の事業会社を経て、ライズコンサルティンググループに参画。

内藤さん
2019年に新卒で入社、現在は大手通信会社にて新規ソリューションの企画、実行支援の案件に従事。

池田さん
2020年に新卒で入社、現在はインフラ系グループ会社にて
働き方改革のグランドデザイン策定支援の案件に従事。

〇コンサルの現場とは異なる視点で経営を考えたい

――本日は集まってくれてありがとうございます。本日皆さんと話したいのは、なぜYoungBoardに参加してみようと思ったのか？とか、これからどのような活動をしていきたいのか？YoungBoardをコンサルタントとしてのキャリアの中でどう位置付けているのか？など、そのあたりの話ができればと思っています。

全員：よろしくお願いします！

――まずYoungBoard制度をやると聞いたとき、即決で手を挙げましたか？それとも迷いはありましたか？2年目の池田さんどうでしょう。

池田：基本的には、できることならやろうっていう前向きな感じで、即決でしたね。

――もともとそういう性格？

池田：性格的には割と控えめなのですが、単純に経営というものにすごく興味があって。経営層目線を持って実際に会社を動かしていけるっていうのはなかなかない機会だと思ったので、積極的に参加しようという気持ちでした。

内藤：視座が高くてすばらしい笑

池田：いやいや笑

――なるほど、経営者目線が主な動機ということですね。一方で、我々は、普段のPJでも経営的視点を持ってコンサルワークを遂行していると思うのですが、プロジェクトワークとの違いってどういうところだと思いますか？

池田：そうですね、一言でいえば「柔軟に発想できる」ということが1番違うところかなと思っています。

やはり実際のプロジェクトワークですと、クライアント自身何かやりたいことがある前提でそれに軸足を置いたうえで動いているっていうのがあるので、逆にこのYoungBoardであれば自分起点でやりたいことをどんどん発信していけるってところが最も違うポイントかなと思います。

池田さん

――なるほど。コンサルタントは、クライアントから課題を与えてもらえることが多いので、自分で課題設定をゼロからする機会はどうしても少なくなる。だからこそ、今回のような制度で、高い視座を持つってとても重要ですね。当然、普段のプロジェクトワークよりも難しい点もあると思うのですが、そのあたりはどうですか？

池田：そうですね、難しいところではありますがそこはポジティブに捉えています。あまり難しく考えすぎずに、自分が考えたことをどんどん実行できるっていうところは、良い側面かと思います。もちろん自分の成長にもつながりますし。

――そのように自由にできるってところもライズの文化ですね。内藤さんはそのあたりについてどう思いますか？

内藤：すごく考えさせられる、良い文化だと思っています。ただ、自由さの中でも、自分のなかで目標をひとつ明確にしておくことは大事だと思います。

例えば就職活動のケース面接とかって、課題を与えられたら、ある程度自分でスコープを定めて、その中での回答を出すことによって、広がりすぎない満足感のある回答ができるみたいなところあると思うんですね。

そんなイメージで、何をするにしても目的を１個持っておく。池田さんの例で、経営に関わりたいとしたら、経営にどこまで関わりたいか、マイルストンを置いておいて、それを達成するために自分の中でKPIを立てて1個1個クリアしていくような動きをすれば、結果的に自分の目的を達成できますし、YoungBoardの振り返りもしやすいのかな、と思っています。

ただ、自分の中ではYoungBoardに参加した目的が明確にありつつも、それを達成できるかというと難しいところではあるんですけど。笑

内藤さん

――内藤さんは、経営目線っていう観点で、普段のプロジェクトワークとの違いや難しさはどう感じますか？

内藤：池田君も言ってくれた通り、能動的と受動的という観点で大きな違いがあると思います。今回は「ミッションから入って考えられる」っていうところが大きなポイントだと思っています。

先に与えられているミッションに対しての手段を考えていくのではなくて、今回はそもそものミッション検討からスタートできるってことなので、そこは自分のなかでの大きな違いですね。

いまの時代において「ライズの目指す姿ってなんだろう？」、「いまの社是って本当に適切なのだろうか？」みたいなところから再定義して考えられるのは、凄く良い機会ですし、普段のプロジェクトワークとの明確な違いだなと思っています。

――西さんは元々事業会社出身で、他の二人よりも違った観点でYoungBoard制度を考えているかもしれませんが、どうですか？

西：わたしの場合は経歴が異色で、ちょっと皆さんと違う視点になるかもしれないんですけど。

私は社会人になってから10年間事業会社にいたので、現場の中で働いている期間も長かったし、コンサルの人と働くことも多かったんですよね。その中で、「課題を見つけること」が仕事の中に組み込まれていたので、そういう意味では、「経営課題とか問題点を自ら探す」っていうのは結構自分の中では文化として根付いていました。

なのでプロジェクトワークを行いつつも、これまでの経験の延長線上でやりたいことをやれるところを探していました。やりたいことっていうのが「新規事業」なんですけど、それが達成できる場所はどこかなって探していたところにYoungBoardっていう制度が出てきたので、手を挙げさせて頂いたっていうのが立候補した経緯ですね。

西さん

――違いがあって面白いですね。西さんはYoungBoardの制度を上手く自分のキャリアに取り入れている印象を受けました。こういう取り組みをしていることに違和感はなかったですよね？

西：そうですね、違和感はなかったです。

なのでプロジェクトワークとYoungBoardの活動っていうのは別の軸で考えています。もう1つ、社内施策が３つ目の軸としてあるんですけど、社内施策の活動も今のAs Isに対してto beをどう設定していくかってところはYoungBoardにまあまあ近いなと思ってるので、そういった領域で手を伸ばしていきたいなという風に思っています。

〇機会を最大化するというマインドと失敗できる環境

――環境や機会を最大化するって大事ですね。池田さんも、2年目といった年次に関わらず、手を挙げているのは素晴らしいと思います。

池田：そうですね、仰っていただいた通り、もちろんやろうと思えばYoungBoardでなくてもできることだとは思うのですが、「自社の中」でできる機会があるのはなかなかないですし、それがよりチャレンジングにやっていけることの理由になるとも思っています。

自社の中だと、ある程度の失敗は許されるというか、小さな失敗を積み重ねて成長していけそうな感じはしています。よりリスクをとれるというか。

――コンサルワークだと、規模によっては億単位の案件を扱っていうこともあり、絶対に失敗できないよね。社内だったら失敗していいという話ではないけど、チャレンジしやすいってところはある。内藤さんは今後、取り組みをどのように進めていきたいですか？

内藤：正直なところスケジューリングはまだあまり明確にできていないのですが、自分が目標とする「エンゲージメント」の論点を主眼に置いています。それを実現するために何するか？って考えてみると、「デリバリー能力の向上」だったり、そのための「社内教育」だったり、「スキルマトリックスの分解と最適化」みたいな論点がある気がしているので、その辺りに関わりたいと思っています。

自分が、もっとこうした方が良いのではないかと思っている仮設を実際に当てて振り返ってを繰り返して、１個1個成果を積み上げていって、最終的にエンゲージメントの向上に繋げていけたら良いなって思っています。

〇コンサルｘ事業会社の両面が他社にはないRISEの強み

――PDCAの改善を重ね続けることは、事業会社では当たり前だけど、我々が関与する多くは一定期間のスポットのプロジェクト。西さんは事業会社とコンサル会社の違いは感じますか？

西：はい、とても実感しますね。今のプロジェクトに対してっていうよりは、コンサルタントの人たちの仕事の回し方に対してなんですけど。

コンサルタントとしてどういう風にすれば1番価値が出せるかっていうのは、他の業界とか経験で培ってきた知見を活かしてウォーターフォール型でいかに短い時間で確実に落とすかってことだと思うので、いちいちPDCAやっている余裕はないですよね。逆にコンサルタントでそれをやっている人がいたら、クライアントからはのろまな人だと思われるかもしれないし、まあ立場が立場ですしね。

一方でPDCAってすごく面白いので、経験したら抜け出せなくなるんじゃないかっておもいます(笑)でもやっぱりクライアントとのプロジェクトでやろうとするとなかなか難しいので、YoungBoardはそれをするのに良い場所なんじゃないかなと個人的には思いますね。

――ウォーターフォール型の工程管理は大事だけど、不確実性が高い要素があるとそれだけでは不十分で、アジャイルの要素も組み合わせながらプロジェクトを進めるかが求められていると思う。内藤さんとかはどう思いますか？

内藤：今のプロジェクトは完全にアジャイル型に振り切ってる案件ですね。

例えばなんですけど、3か月の開発スケジュールをたてて、それがうまくいかなかったら次の３か月の開発のスケジューリングはどうしようかといった、反省会みたいなことは頻繁に実施しています。あとは日々の定例会も。

その中で当然、前回より良くするためにはどうしたら良いか？どのようにすれば効率的に作業を進められるか？といった業務の改善プロセスを体験する場面は多々あります。なので、先程西さんが仰っていたPDCAをやると楽しいっていうのは、今まさに体験している最中でして、私も同様に楽しさを感じています。

1年目とかには別のウォーターフォール型のプロジェクトも経験していたので、以前のプロジェクトとの違いも楽しめてますし、その経験をYoungBoardに活かしていけたらな、と楽しみにしています。

西：追加でいうと、PDCAの中でも「P」が一番楽しいと思うんですけど。

内藤：あ、わかります(笑)

西：プロジェクトに入ると多分やるのって「D」と「C」だと思うんですよね。

「はい、これやって」って上から指示がおりてきて、
⇒「はい、やりました！（D）」
⇒「何がうまくいかなかったんだっけ？」
⇒「チェックします！（C）」みたいな。

たぶんほとんどこれだと思っていて、DとCは経験できると思うんですけど、「ここってこういう風にしたらいいと思うんだけどな」って自分で思って、それをプランとして出せるって、プロジェクトの中ではなかなか難しいかなと思っているんですよね。

内藤：西さんのお話からすると今の案件がありがたい案件だな、と実感するのですが、今は逆にPに比重を置くとクライアントにも喜んでもらえるんですよね。なので、そこのやり方とか知見についてもこのYoungBoardに活かして、また学んでいけたら嬉しいですね。

――インダストリーカットのないライズのコンサルタントは、戦略の上流案件も関わる機会が多いから、「P」の仮設の精度とかは高いよね。YoungBoardでは、それを現場の手触り感を五感レベルで吸収できるので本当に良い機会だと思う。池田さんはプロジェクトの現場でどのようなことを気を付けていますか？

池田：そうですね、やはり言われたことに対する品質っていうのはもちろん、プラスアルファでクライアントが気づかないところに気づくとか、そういうことは日々意識してやっています。

――2年目の段階からそれをプロジェクトの現場だけでなく、自社の経営課題レベルで積み重ねていくと、同年代の他社のコンサルタントの人とは圧倒的な差となると思うので、とても期待しています。

内藤：普段のコンサルワークだけだと補いきれない、自分が満たしたいと思っている要件を満たすためにYoungBoardの中で動いていけたら、良い方向に作用するんじゃないかな、っていうのは思います。

西：お2人に質問なんですけど、YoungBoardのメンバーの位置付けというのは、「経営者に対してのコンサルティング」っていうようなイメージで入りました？それとも、「自分が経営者」（予備ですけど）っていう観点で入りました？自分は後者で、経営層に混ざって色々な策を出せるのはチャンスだなって思って入ったんですけど。

池田：私は完全に後者ですね。経営層に混ざって、経営者になったイメージが持てるかなという思いではいりました。

内藤：私は完全に前者ですね。提案したいと言うか、こうした方がいいんじゃないかなって漠然と思っていたものを実現するための手段ですね。

――どっちもできるっていうのがライズの良さだよね。コンサルティングファームと事業会社の両面を掛け合わせて、他社のファームにない価値を出していく。YoungBoardの取り組みを中長期的に続けていくと、中長期的に続けていくとライズも独自のポジションを築いていけるのではないかと思います。3人の今後の活動を期待しています。今日はありがとうございました！

全員：ありがとうございました！！